大神的作業，不看可惜了！看完請告訴我，題目你看了幾...

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前言：

這是一篇優秀作業展示，作業要求如下：

《管理概論》課程作業---

管理及相關問題之理解或學習體會/列出參考/結合實際/中文字數2500+

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看組織如何學習  

—以千禧年美國16頂尖心外科面臨介入新技術之應對異同為例

《管理概論》是入讀MS項目后的第一門課程，由伍衛教授主講，涵蓋管理概述、組織文化與管理、溝通與管理、領導與管理、戰略管理基本概念、醫院現狀與認識六方面內容，通過18學時的堂授和討論幫助我們初步了解管理學科的大致研究框架和部分基礎概念。

因為自己不是來自管理學背景，在為期兩周的學習當中，大多數時候都扮作海綿，將新遇到的明白不明白的點點滴滴全部囫圇吞下，想要盡快地嘗到一些管理學的滋味。唯獨第一課上有一個概念，甫一出現就在心底激起回響。“從長遠來看，組織唯一可持續的競爭優勢就是具有比對手更好更快的學習能力。”伍教授引述的這句話，是提出“學習型組織”的學者Senge在其著作當中所講。“學習型組織”幾個字，好像把自己默默相信的一些無以名狀的理念也好、準則也好，一下子抽出來揉成團放在面前，聽到了感覺十分驚喜。

第四課上，講領導力，展開分析了學習與實踐的關系，又再提到“學習型組織”，更是加深了印象。我迫切地想要深入了解組織學習的過程：學習這件天天發生在自習室和圖書館的事情，在組織層面是怎樣完成的？能找到具體的例子詳細看看嗎？很自然地便想到醫院，診療指南、臨床路徑無時無刻不在更新，各組各人無時無刻不在學習，現代醫學的進步以前所未有的速度普及開來，這不就是身邊活生生的學習型組織么！

于是，將“hospitals as learning organizations”作為關鍵詞進行檢索，很快我就見到這回分享的兩篇文獻。它們是哈佛大學商學院一個團隊的系列發表，基于一項深度式的多重個案質性研究，較早一篇于2001年6月見刊，發現不同醫院（組織）之間學習速度有差異，隨后一篇于同年12月見刊，進一步分析前述研究，建立模型。我相信，這兩篇文獻會是能帶我了解組織學習的好向導。

即文獻學習：哈佛大學商學院團隊圍繞此論題的系列發表2篇

1. Pisano, G. P., Bohmer, R. M., & Edmondson, A. C. (2001). Organizational differences in rates of learning: Evidence from the adoption of minimally invasive cardiac surgery. Management Science, 47(6), 752-768.

2. Edmondson, A. C., Bohmer, R. M., & Pisano, G. P. (2001). Disrupted routines: Team learning and new technology implementation in hospitals. Administrative Science Quarterly, 46(4), 685-716.

前面講到，兩篇文獻是在2001年發表。往前推5年，1996年一項心臟介入治療技術首獲FDA批準，震動了長期以來層級關系嚴格、技術權力主導的心外科手術室。新術式為了將手術創傷程度降低，不再采用胸骨切開暴露術野，改用肋間小切口，這樣一來修復心臟期間必須建立的體外循環便受到影響，管道無法通過縮小之后的切口，需要從髂血管通過導絲進入。手術當中關鍵一步，目視下夾閉主動脈，也就此消失，變成了給通過導絲帶到主動脈的球囊充氣。主刀依賴的直接視覺和觸覺感受很大程度上被限制，加上手術步驟繁雜、監測指標增多，手術室人員各自工作和相互關系都發生根本變化：麻醉醫師需要通過超聲確認球囊位置，刷手護士需要密切留意屏幕所顯生命體征等等信息，體外循環師需要同麻醉醫師和刷手護士合作放置球囊并且確認其位置穩定，主刀也需要去接受各方反饋的信息才能順利完成手術。

如此規模的新近變化，迫使醫院（組織）作改變，所有記錄又能夠追蹤，哈佛團隊以此為契機，收集了各家醫院包括手術時長變化、介入治療例數及比例、介入治療應用的增減在內的各項數據，計算出新方案落實成功指數，再結合對所有醫院各手術人員的多次采訪，對組織學習的過程進行了深度的個案研究。分析過后按照落實成功指數排名，去掉排位居中兩家醫院，得出7家落實成功醫院和7家落實不成功醫院，接著又對比了兩組在各環節工作的不同，提出一個組織學習過程的四步模型。

請看從原文摘下的Table 2。經過大量觀察，團隊歸納出本次研究的個案當中，組織學習包含4個步驟，分別是1)enrollment 2)preparation 3)trials 4)reflection。

下面介紹一家醫院的成功經驗，來體會4個步驟如何體現、有何作用。

M醫院是一家享有盛名的社區醫院，心外科年手術量大約是1200例。該院心外科雖然歷史上沒有進行外科技術的重大創新，但是最近聘用了一位樂于嘗試新技術的年輕醫師。獲得前文所述的介入治療技術培訓機會之后，這位年輕醫師作為小隊領導，以高效協作能力為標準挑選出第一批接受培訓的隊員。培訓過后，新技術第一次實際應用之前，他組織了一系列會議，讓相關各方都參與到討論當中來。這些會議包括有向心外科全體成員作專題報告，有體外循環師和手術室人員商定適合新方案的標準化術語，有其他定期會面等等。

與之相對的，新技術落實不成功的醫院在以上各環節的工作都明顯不同，體現為成員選拔缺乏特定標準，團隊整體性不強，術前準備和預演不充分，手術室人員關系僵化不能適應新術式要求，幾乎沒有反思和討論等等。這些醫院，沒有正確地認識到介入手術的根本創新和變革，因而沒有做好全面學習改變之應對，僅僅將其作為一項簡單的新增技術對待。如此這般，落實遇到必然困難，成員無法對工作產生認同而感到痛苦，甚至產生回避情緒。“我們護士都沒有受邀再培訓”，“我讀過背景資料，感覺自己準備充分”，“我們從來沒有就這項新技術開展過會議或者是討論”，一些落實此項技術不成功的醫院員工這樣反映。

前30例介入手術都由他細心安排，在這期間他讓小隊成員和手術步驟都保持穩定。前20例，全體成員在手術之后都會面進行討論。前15例均完全由第一批參加培訓的小組參加，之后學習的同事無論年資職稱都需要至少觀看4臺并且在監護下參與2臺才能加入團隊。前10例，全體隊員在手術之前都會面進行討論。除此以外，他還反復地鼓勵、動員團隊，請他們提高參與度，積極地提供反饋和表達意見，因為他認為隨著介入技術的到來，心臟手術的秩序完全變得不同了。 與之相對的，新技術落實不成功的醫院在以上各環節的工作都明顯不同，體現為成員選拔缺乏特定標準，團隊整體性不強，術前準備和預演不充分，手術室人員關系僵化不能適應新術式要求，幾乎沒有反思和討論等等。這些醫院，沒有正確地認識到介入手術的根本創新和變革，因而沒有做好全面學習改變之應對，僅僅將其作為一項簡單的新增技術對待。如此這般，落實遇到必然困難，成員無法對工作產生認同而感到痛苦，甚至產生回避情緒。“我們護士都沒有受邀再培訓”，“我讀過背景資料，感覺自己準備充分”，“我們從來沒有就這項新技術開展過會議或者是討論”，一些落實此項技術不成功的醫院員工這樣反映。

由于研究團隊想要設法區分開單純過往經驗和組織學習過程的影響，他們也留意到并且特別指出這其中一家醫院的情況。C醫院的介入小隊領導C醫師是聞名全國的專家，在心外科介入治療領域具有豐富經驗，他參與了該項技術的早期設計，是其科學顧問之一，在別家醫院開展介入治療業已超過60例。他是近期才受聘于C醫院，被寄希望于重振其心臟外科。然而，C醫師在1)enrollment環節未察覺組建小組進行學習之必要，團隊成員進入也沒有特別條件，而2)preparation 3)trials 4)reflection環節更是缺失，有機的團隊未能形成，一位領域內絕對權威的專家帶著隨機松散的小組，很遺憾地沒能有效完成任務，經過一番分析計算，發現C醫院的“新方案落實成功指數”在此次研究當中并列最后一位。

接下來請看從原文摘下的Figure 2。在文獻當中它實際出現在剛才討論過的Table 2之前，展示的是團隊基于這項專門的觀察研究，創新提出的組織學習過程模型，為連貫理解所以放在這里。在此之前，這細分方面的研究者提出的都是相對固化的簡單連續步驟模型，比如從一個起點，到開始落實，到大力發展，最后達到整合這樣。本文提出的模型，四個環節不再是單純時序關系，他們是離散關系，有各自包含的明確內容，而且其中一些環節需要多次反復，相互作用才能達至理想結果。對照前面的成功實踐看，心中不難對這樣的過程形成概念。 閱讀這兩篇文獻，我的收獲不止在于看到這個新式模型，還在于跟隨大量詳實的第一手資料經歷了一遍學習風暴的過程，感受到一個“真”字：領導和團隊要真正認識到面臨的問題，要真正去面對無論大小規模的變化，要真正做好為了完成學習改變所必要的各種措施，要真正參與，做真實的工作。對我啟發最大的，是C醫院實踐失敗的故事。其實，大拿的專業，是如何體現到團隊領導當中，為什么領域先驅都沒做到這件事情？也許，專業遠遠不局限在雙手和技藝之上，還在心里能不能感受到大家在做什么工作，眼睛能不能看到一條大家能走的路，腦子能不能想到要組織要學習要優化，凡此種種。

這次作業，沒有想到能找到這樣一個故事來參考學習，感到幸運又開心。可能一段時間不看，又忘記這里面引述的這些那些話，討論的這個那個模型，但是故事里面處處流露的要踏踏實實做事的信念，絕對令人印象深刻。

黎一鳴 本科來自暨南大學臨床醫學專業