細節決定成敗...系列..

拂曉黃昏

   【1】

       科學管理就是力圖使每一個管理環節數據化(管理)在企業的管理中,對細節的追求是無止境的。但對細節追求是可以衡量的,衡量的尺度,就是制定出了相應的標準和規范。我認為,標準和規范,就是對細節的量化,是重視細節、完善細節的最高表現。一個沒有規則、沒有標準的企業肯定是管理不到位的。正是基于這一認識,我所在的公司在召開經銷商大會的時候,光規范文件就出臺了32份(參見附錄2),幾乎涉及到了會議程序、會議內容、如何接待客人、怎樣對待家屬、怎樣發放禮品、怎樣送客回去等每一個細節,同時派專人負責各項工作的落實。細節完美是整體完美的前提,由于各項細節做得比較到位,使會議開得非常成功,極大地提升了我公司的形象,極大地鼓舞了經銷商對我公司的信心。
       河豚在日本被奉為“國粹”,與浮世繪一樣深受日本人的推崇。河豚肉質細膩,味道極佳,但這種魚味道雖美,卻毒性極強,處理稍有不慎就有可能致人死命。在中國,羨美味而“拼死吃河豚”的人,每年中毒、死亡者都達上千人。但同樣是吃河豚,在日本卻鮮有因此而中毒、死亡的事情發生。問題出在哪呢?
       在日本,河豚加工程序是十分嚴格的,一名上崗的河豚廚師至少要接受兩年的嚴格培訓,考試合格以后才能領取執照,開張營業。在實際操作中,每條河豚的加工去毒需要經過30道工序,一個熟練廚師也要花20分鐘才能完成。但在中國,加工河豚就跟做其它海鮮一樣,加工過程隨隨便便,烹飪過程也沒有經過太多的工序,其后果可想而知。
       加工河豚為什么需要30道工序而不是29道?我想這30道工序絕不是平白無故地杜撰出來的,一定是經過精細的科學實驗測試出來的,人家沒有因吃河豚而中毒就是明證。可能經過20道工序的處理也不一定會死人,但粗糙的工序只能帶來粗糙的感覺。從這一點來說,凡是精細的管理,一定是標準化的管理,一定要經過嚴格的程序化的管理。科學管理就是力圖使每一個管理環節數據化。
       麥當勞烤牛肉餅烤出20分鐘內就要消費,沒有賣掉就倒掉。這就是標準。你想想,要達到這樣一條看來是很簡單的標準,背后需要做多少細致的工作!比如,客人多而要的又多時,現烤來不及,要讓客人等——這是最讓顧客頭疼的事;而客人少,而烤的多時,又只好扔掉——這會大大增加經營成本。所以,既要不讓客人等,又不多烤而倒掉,一定要對顧客需求經過詳細分析、預測,找到一個客人數量與烤肉數量的一個合理的比例,這樣才能保證兩者不誤。這單單是烤肉一樣,其他食品以及服務還有相應的標準要去執行,可以想見這其中的細節是多么復雜了。
       現在,適應加入WTO的需要,我們的企業也開啟了SOP——標準作業規范。廈門航空公司曾經發生過一起飛行差錯,飛機升空后起落架無法收回。問題處理過后,廈門航空公司寫下了第一張SOP,就是所謂的標準作業規范。其中還說明了如何不要忘記起落架上面的插銷,因為那次事故就是插銷沒有拔的緣故。飛機機身有任何地方在維修,都要系上一條紅絲帶。另外插銷要怎么拔,拔了以后要后退幾步,手要怎么舉起,飛行員怎么看到,大家怎么打手勢等等都有十分詳細的標準。再出現任何問題就可以查閱SOP,找出問題的所在。
        在企業的標準化管理中,我們可以從ISO管理系統中看中德企業細節上的差距。
       ISO管理中,有一個要求是:企業與客戶的合同必須經過評審。審核時,審核員發現客戶已經在合同上簽名,而沒有本公司銷售經理的簽名。按照程序文件的要求,合同必須要有銷售經理簽名,所以這是一個不合格項。如果這是一家中資企業,審核員發現問題后,會在“糾正措施”上填寫:沒有簽名的地方補上簽名。接下來的過程是銷售經理補上簽名,再由審核員去驗證。這件事情就算完了。
       但這種事情發生在德國企業,處理方法就完全不同:發現沒有簽名,不是簡單地讓責任人補上簽名,而是去查找沒有簽名的原因是什么,并進行分析。通過分析發現:程序文件上寫的是要求銷售經理簽名,而銷售經理經常出差,但合同又不能不簽。說明程序文件不具備可操作性,應該修改程序文件為:當銷售經理不在時,要授權給代理人。然后填寫糾正措施:更改×××號程序文件。
       同樣一件事情,由于思維和處理的方式不一樣,得出的結果完全不同:前者的責任人是銷售經理,后者的責任人是程序文件編寫者;前者只是就事論事地作整改,后者卻在修改完程序文件之后,還要檢查另外還有沒有類似毛病的程序文件;如果沒有,這個事件才算結束。德國企業就是憑著這種審慎嚴謹、一絲不茍的做事風格和擅長邏輯分析的特長,成就了戴姆勒、西門子、大眾等世界級企業巨頭,以及一大批對產品精益求精、有超強競爭力的中小企業,同時也打造了“德國制造”這個幾乎成為產品品質保證代名詞的大品牌。
       美國硅谷企業競爭十分激烈,以至于公司都積極尋找自己的致命弱點,所有公司共同的生存之道是:拿出更好的產品來擊敗自己的原有產品。

※ 編輯：拂曉黃昏 于2009-5-28 20:16 編輯本文

落花秋千葉

細微之處,總容易讓人忽略.....

拂曉黃昏

有以后來了就專本鉆這兩個帖子

拂曉黃昏

同質化------------

  ——企業經營的全球性難題在市場競爭日趨激烈的今天,市場主體面臨著經營的全球性難題——企業間產品或服務日趨同質化。

     企業和企業之間在產品、技術、成本、設備、工藝等方面的同質化越來越強,差異性越來越小,在某種層面上而言,市場競爭越來越表現為細節上的競爭。例如,彩電、冰箱、空調、洗衣機等家電行業,產品同質化趨勢越來越明顯,一家企業在某一技術方面有所突破,其他廠家會迅速跟進,在技術與質量上保持同步。

     在產品日趨同質化的前提下,各大廠商紛紛高舉“服務”大旗以建立競爭優勢。春蘭的“大服務”概念,海爾的“星級服務”、“個性化零距離服務”,榮事達的“紅地毯服務”,等等。近年來企業對服務的重視程度有增無減,大多數企業的服務觀念也在快速進步。在服務系統的構造上,許多企業也早已有了完整的服務機構,對于服務所花費的精力和資金投入在逐步上升。

     服務不會是任何企業的長久優勢,同樣也會面臨同質化。以家電企業為例,你承諾保修一年,我就承諾三年;你保證24小時送貨上門,我就承諾12小時。大酒店煙缸中的煙蒂不超過3顆,大堂柜臺的糖缸中的糖果不能少于一半,微笑露出8顆牙齒,鞠躬前傾45度。這些都成了服務標準,有了標準,自然就同質化了。

     我認為,在日趨同質化的市場競爭中,必須從人性化著手,建立自己的產品和服務的競爭優勢,就是誰能為消費者想得更周到、細致,誰就會在競爭中勝出。

     在稍微高檔些的飯店就餐時,每位客人都會有一條餐巾,但通常情況下,餐巾掖在胸前卡不住,放在腿上又不知不覺會掉在地上,起不到保護衣服的作用,因而很多人只好將餐巾放在桌子上,用餐具壓住,或者干脆不用餐巾,甚或放在屁股下墊座。有鑒于此,青島東來順餐廳特意在每塊餐巾的一個角上挖了個鎖邊的長孔,夏天可以別在T恤或襯衫的扣子上,冬天可以別在外衣的扣子上,并根據季節的不同,扣眼的大小也有區別,非常適用,方便了食客。餐巾上的小小扣眼,讓人們從中領略到餐廳無微不至的優質服務,生意興隆自在情理中。

     當然,按照發展的觀點,“沒有最好,只有更好”,需要完善的細節會層出不窮,根本沒有止境;產品或服務也正是在這種無止境的追求中不斷得到發展和提高的。

     我們開經銷商大會,發給與會者的禮品包都貼上主人姓名小標貼,裝自己行李的包,大家不會拿錯,客戶看到了管理者的細心;我們開油漆工聯誼會,不僅每人一份禮物,還在禮物中夾了一塊絲巾,讓他帶給妻子或女友,多了一份溫情,體現了管理中的服務人性化意識。

     在朝著人性化努力的競爭態勢中,服務的軟件將起著比硬件更重要的作用,因為硬件部分大家都差不多,只有人員素質、服務意識等軟性的東西,才會在服務中給消費者帶來不同的感受。

     中國古代哲學家老子,有一天把弟子們叫到床邊,他用手指了一下自己的口里面,問弟子:你們看到了什么?在場的弟子都沒有回答。老子對他們說:“滿齒不存,舌頭猶在。”意思是:牙齒雖硬,但它的壽命有限;舌頭雖軟,但它的生命力更強。

    老子的比喻似乎恰好說明了在產品和服務日趨同質化的大趨勢下,軟性的東西更能顯示企業的生命力。
    只有那些能夠自如地應對經營環境的變化,不斷進行自我變革的企業才可能超越時代地保持住自身的優勢。
     ——奧田碩(豐田董事長)

拂曉黃昏

大趨勢
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      產品利潤趨向于零隨著世界經濟一體化進程的加速,無論是傳統產業,還是高科技產業,產品的利潤無一例外都在下降。生意越來越難做,是所有人的共識:
      1979年,世界石化產業的投資利潤率為11%,到1998年,已下降為3%,煉油業的利潤率已趨于零;
      1988年林百里在臺灣創建了廣達電腦公司,如今已躋身于世界最大的筆記本電腦設計、制造商之列,到2003年,毛利率從原創建時的15%下降到目前的5%;
      清華同方計算機產品2003年上半年的銷售收入14億,毛利率僅為631%,凈利率比2002年同期下降了4504%;
      2003年,中國手機廠商純利率一般在3%-5%左右,有的廠商則不到2%。
  ……
      如今的廠家只能在更“玩命”的拼搏中回憶一臺電腦掙2-3萬元、一只手機掙幾千元的美好歲月了。
      市場競爭日趨激烈,利潤空間逐漸縮小,整個經濟進入微利時代。企業管理人普遍感受到了獲利減少的壓迫感。
      市場越來越規范,同業競爭越來越激烈,一夜暴富的神話已難再有。而且,任何一個行業,只要利潤空間稍大,就必然會導致大量資本短期迅速進入,競爭自然猛烈加劇,利潤率陡然下降。
      進入微利時代,經營者如何應對?除了賺錢的思路、觀念需要及時進行調整、轉變、更新外,還需講究賺錢的方式、方法。英國實業家李奧·貝爾根據自己的經驗，結合時代的特點，把微利時代賺錢的要點概括為6字法則,即“預測”、“差異”、“創新”。這六字法則是他在微利時代常勝的武器,也是我們當今創業,打開“微利”時代賺錢之門的金鑰匙。
      ●科學預測才有“錢途”。
      “凡事預則立,不預則廢”,微利時代更是如此。微利時代,雖然信息高度發達,但是,市場形態是千變萬化的,綜合性、大范圍的信息,不一定能準確地反映出一個局部地區的市場狀況或消費動向。經營者既需要把項目放在大市場中來思考,同時也需在廣泛收集信息的基礎上,對不同的區域市場情況進行具體分析,根據細節,洞察先機,才能做出符合市場真實狀況的判斷,然后進行科學的預測。正確的預測、準確的判斷,才能使自己的經營技巧、方法高出同行,勝人一籌,生意才有利可圖、有錢可賺。
      這里是肯德基打入中國市場的故事:
      肯德基炸雞打入中國市場之前,公司派一位執行董事來中國考察市場。他來到北京街頭,看到川流不息的人流,穿著都不怎么講究,就報告說:炸雞在中國有消費者,但無大利可圖,因為中國消費水平低,想吃的多,但掏錢買的少。由于他沒有具體進行相關信息的收集整理,僅憑直觀感覺、經驗做出預測,被總公司以不稱職為由降職處分。接著公司又派了另一位執行董事前來考察。這位先生在北京的幾個街道上用秒表測出行人流量,然后請500位不同年齡、職業的人品嘗炸雞的樣品,并詳細詢問他們對炸雞的味道、價格、店堂設計等方面的意見。不僅如此,他還對北京的雞源、油、面、鹽、菜及北京的雞飼料行業進行了詳細的調查,并經過總體分析,得出結論:肯德基打入北京市場,每只雞雖然是微利,但消費群巨大,仍能贏大利。果然,北京的第一家肯德基店開張不到300天,就贏利高達250多萬元。
      ●差異才能取勝。
      在產品以及服務日趨同質化的情況下,只有顯示出差異,才能從同行中勝出。在市場由賣方市場轉向買方市場的今天,表面上看市場似乎飽和、產品似乎過剩,經營者感覺生意難做,不知從何做起。其實在市場上,消費者和經營者幾乎同樣痛苦:有賣不掉的,也有買不到的;有買不起的,也有沒什么可買的。出現這種局面,其根本原因就是經營者看不到市場的個性需求,不對市場進行細分,不注重產品或服務的個性差異,不去尋找市場的空隙,結果是“你有我有全都有”。當今時代,消費市場呈現多元化傾向,個性消費日趨明顯。經營者在微利中取勝,重要的是“你無我有”、“你有我優”、“你優我精”,打造產品或服務的個性差異,以差異性開拓市場、占領市場、取勝市場。只有“風景這邊獨好”,才能吸引消費者,刺激消費者,激發他們的消費欲望。
      日本人渡邊曾經是個打工仔,被老板解雇的幾次經歷使他萌發了自己當老板的愿望。開始,他想在東京開家小商場,但經過調查了解后,知道東京的商場很多,競爭激烈,自己如再擠進去,沒什么獨特優勢,很難生存。一天,他在一份報紙上看到:美國人中有1/4、日本人中有1/6、英國人中有1/7是左撇子。對此,他忽生靈感:開一家左撇子產品專營店。因為當時眾多廠家均以右手習慣來設計產品,幾乎沒有人考慮左撇子的習性和生活、工作需要。于是,他立即說服一些廠商專為他的商場設計、生產一些左撇子專用產品,如汽車駕駛盤、網球和高爾夫球用具等,結果這些產品大受世界各地左撇子消費者的歡迎。不久,他的左撇子用品專營店成為東京最有實力的大商場。
      ●創新才能勝出。
      市場競爭日益激烈,優勝劣汰的速度加快,企業不進則退。經營者要在這種社會求生存、求發展,就必須不斷創新。只有創新才能使企業充滿生機活力,通過創新,改進自己企業的不足,增加自我發展的優勢,在微利時代永葆財源不竭。
      我國進入市場經濟的時間并不長,但是零利潤趨勢已經很明顯。現在除了幾個壟斷行業可以效率較差卻收入較高以外,在其他市場競爭比較充分的行業賺錢非常不容易。乍一看來,零利潤定理似乎給我們描繪了一幅悲觀的前景。其實不然,零利潤定理要求企業不但在管理上要精打細算,盡最大努力降低成本,而且還要注意創新,不斷開發出新的產品,制造差異,顯示不同,開拓新的利潤空間。這就是廣東話所說的喝頭遍茶的功夫。
      只有小學文化的四川農民周興和,1990年在一個展覽會上買了一項專利技術,辦了一個小建材廠。由于所購專利技術含量不高,產品難以打開市場,企業也因此長時間處于虧損狀態。面對這種局面,周興和決定以技術創新為突破口。他選擇當地的秸稈作為研究對象,想以此為原料,研制成高檔的建筑材料。1997年,經過3年多的研究之后,周興和的技術獲得成功。由于他的技術解決了多年來農民焚燒秸稈所帶來的各種問題,因而得到當地政府的大力支持和推廣。1998年,他的技術獲得國際愛因斯坦發明金獎,1999年他的“秸稈隔墻板”在成都銷售收入達3000萬元。
      他的創新,不但救活了他的建材廠,還使他的產品走向了世界。

拂曉黃昏

拒絕浮躁(1)
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      做事不貪大,做人不計小中國的改革開放已經25年了。在這些激情燃燒的歲月里,中國社會的面貌和國民心態的確發生了翻天覆地的變化。我們從一個簡單和單純的世界,突然走進了一個五彩繽紛的世界。我在前言中曾提出:當今時代四處熱氣騰騰,一派欣欣向榮;但細心觀察又覺得不少人心浮氣躁,不少事淺嘗輒止。
      ○中國的大學畢業生真的過剩了嗎?
      中國的大學經過1998年大規模擴招之后,大學生似乎一下子多了起來,擴招的學生也已經開始走向社會,就業壓力驟增,現在社會上已出現“大學生畢業即失業”的說法。據《新聞周刊》轉述,2003年7月6日教育部透露,畢業即簽約的比例為:研究生80%,本科生60%,專科生、職高生30%。全國有106萬大學畢業生一時無法就業,還未包括此前畢業而未就業的大學生。學校、各級政府想盡辦法,提高學生的就業率。但大學生人數增長更快,2003年212萬,2004年260萬,2005年320萬,壓力越來越大。
      細想想,中國的大學生真的是過剩了嗎?
      2003年11月份,我應河南安陽市工商聯的邀請,去安陽為企業做營銷培訓。當地的一位知名企業的廠長在與我交談時說:“我們廠子花了60多萬美元進口了兩臺世界上最先進的設備,可是我們操作機器的人水平達不到,兩臺設備發揮不出應有的效益。”我問他:“你們廠里操作這兩臺設備的人是什么水平?”他回答:“是大專畢業生,而據出口這臺設備的美國公司說,操作這兩臺設備的最低要求應該是研究生水平,而且應具有良好的英語水平和良好的責任心。”我說:“那你為什么不引進一些研究生和本科生呢?”他有些難為情地說:“安陽是個小地方,別說研究生,就是本科生都不愿意來。”
      安陽真的不能算是個小地方,應該說是地區中心城市。我們的大學畢業生們一心盯著京、津、滬等直轄市,次一點也要去省會城市,而中國眾多的中小城市卻找不到合格的人才,這是不是與當代的大學生心態有關系呢?
      說到底,不在于大地方、小地方,大企業、小企業,是你愿不愿意真正從基層做起,是你知不知道自己的身價幾何?
      曾幾何時,MBA就像一個金字招牌,似乎讀了MBA,就意味著高職、高薪、榮耀、名譽,而近幾年隨著企業對MBA趨于理性的認識,MBA身價驟跌。難道這僅僅歸于就業市場的低迷嗎?歸于企業不識貨嗎?歸于沒有伯樂嗎?我看未必。這些學子們是否能從自己的浮躁心態上找些原因呢?
      2002年,光華MBA職業服務中心主任王亞非訪問紅塔集團。當時紅塔集團的人力資源部主任問她:“我曾經要了你們的MBA,現在都走了,為什么?”王亞非無言以對。
      創維集團人力資源總監王大松說:“2001年,創維從全國引進了8名MBA,但一年內都離開了。”王大松很感嘆:“MBA給我的感覺確實一般。”王大松第四次去北大招MBA時,開出了“不低于2000元月薪”的承諾,引來的是一陣笑聲。
      是創維付不起錢嗎?還是他們小氣?都不是。創維管理層的老員工,年薪是30-50萬,連他們的業務員,年薪都在5萬左右。
      許多企業的人力資源負責人對MBA的實際能力提出質疑,“眼高手低”、“心浮氣躁”成為最多的批評詞匯。這些企業也提出了共同的問題:“你們為什么就不能從基層做起呢?”
      ○浮躁的企業長不大
      據統計,世界500強企業的平均壽命是40-50歲,美國每年新生50萬家企業,10年后僅剩4%,日本存活10年的企業比例亦不過18.3%,而中國大企業的平均壽命是7-8歲,中小民營企業平均壽命是2.9歲。這的確是一個很嚴酷的現實。我想,哪個辦企業的人也不愿意這么快就死掉吧?現在,企業界都在談論如何做大、做強,也就是企業如何長大的問題。你可以找出企業長不大的一百條理由。我這里想談的就是企業的心態問題,是否能夠沉下心來,去研究市場,去研究產品,去搞科技創新,去研究企業制度,去研究企業人力資源的管理,而拒絕浮躁的心態。
      由于浮躁,某種產品剛一興起,同類企業一哄而上,搞得誰都沒有利潤。當年呼啦圈的悲劇、鍋巴的結局,不都是如此嗎?
      由于浮躁,假冒偽劣產品到處都是。
      由于浮躁,當年中央電視臺廣告“標王”之爭讓多少企業為之癡迷瘋狂。不努力把每一件事做細、做透,而去豪賭廣告,結果是怎樣的呢?一篇新聞追蹤,就可以搞得秦池倒地不起。
      由于浮躁,一些企業盲目亂炒概念。2000年8月,全國僅有3家公司用“納米”技術,半年之間就冒出了300多家“納米”字號的企業, “納米”臭了街。
      由于浮躁,有的企業前期勢頭不錯,剛發展到了幾千萬資產,就要搞多元化經營;剛搞到了幾個億,就要搞國際化,誓言幾年之內進軍世界500強,云云。于是就頭腦發熱,盲目擴張;耳根發硬,聽不進別人的意見;兩眼發暈,看不到企業經營中的風險……
      西方有句名言:“羅馬不是一天建成的”,那么我們是否可說“萬里長城也不是一天壘成的”?
      不論是世界500強之首的沃爾瑪,還是中國制造業旗艦的海爾集團,都是在踏踏實實、埋頭苦干中長大的;浮躁被扎實所代替,沖動被理智所折服,這才是長大的硬道理。
      ○中國需要182座“國際化大都市”、40個“CBD”嗎?

  

拂曉黃昏

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拒絕浮躁(2)
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      浮躁是當前社會普遍存在的一種心態。“浮躁+浮夸”當年曾給中國造成了大躍進等無法估量的損失。今天,如果讓這種心態蔓延開,勢必對中國的改革進程造成嚴重影響。作為政府機關,應該正確引導,而不能助長這種風氣,而我們的某些政府官員似乎沒有擺脫“好大喜功”、“貪大求洋”的心態,所以就不能靜下心來考慮一些細節問題。
      我注意到一份資料:到2003年底,中國已有182座城市提出了要建設“國際化大都市”。可怕。什么概念?全國共有667座城市,就意味著占總數27%的城市都要建設國際化大都市,超過了我國城市總數的1/4。
      請問這些城市的決策者們:
      1)世界有幾座城市可以稱得上“國際化大都市”?
      2)國際化大都市的標準是什么?
      3)你們城市能有多少可用資金及有多大投資力度?
      4)你們要成為國際化大都市的具體方案是什么?如何保證這些方案的實施?
      5)這些方案實施的話,會得到什么樣的效果?
      建設“國際化大都市”,并不是建筑幾座摩天大樓就可以大功告成的。目前雖然對什么是國際化大都市還沒有公認的定義,但有關專家還是提出了基本的八條標準:
      1)區域中心,對本國及世界某一區域的經濟有一定的調控能力;
      2)人才中心,有大量的國際移民;
      3)國際會展中心,每年至少舉辦150次以上國際性會議;
      4)國際組織所在地;
      5)完善的服務體系,服務業在其國民生產總值中所占的比重在70%以上;
      6)國際創業中心;
      7)國際文化傳媒中心;
      8)文明之都。
      以上八個條件,中國有幾個城市能達到,或者通過努力能達到?前任總理朱基說過:“上海20年后才能趕上香港。”連中國最具競爭力的上海尚且如此,可見,我們中國的經濟發展還有很長的路要走,我們還有很多平凡而細致的工作要做。
      “CBD”(Central Business District 中央商務區)這個概念是20世紀20年代美國人提出來的,五六十年代在美國、歐洲、日本等一些大城市開始開發建設,是許多國際化大都市的標志性區域。
      中國在90年代提出建設CBD,北京、上海開始規劃、建設,之后,國內40多個城市提出建設CBD的規劃。 CBD又成了一個建設熱點!美國紐約、芝加哥經歷了20年才建成,紐約曼哈頓不過一平方公里范圍,而國內某些城市卻要建成幾十平方公里的CBD,并要在幾年內完成。請問,這不是浮躁心態又是什么呢?
      小平同志說:“發展是硬道理。”這是中國社會發展的大勢所趨。求快、求發展是我們每個人的心愿,但如何做?我認為,不論是做人、做事、做管理,都應當踏踏實實。從實際出發,從大處著手,從小事做起,拒絕浮躁,就是我的一個座右銘:“做事不貪大,做人不計小”。
      所以,我希望這些城市的決策者們,與其提出這些不切實際口號(“口號”還好,如果真的決策錯了,實施錯了,損失就大了),還不如從小處著手,切切實實地為百姓做些實事。
    使人疲憊的不是遠方的高山,而是鞋里的一粒沙子。

alyssa_2008

呃,最近有點浮躁[em:18]

拂曉黃昏

魔鬼存在于細節之中
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  有這樣一個寓言:
  一群老鼠開會,討論怎樣對付貓的襲擊。一只被認為聰明的老鼠提出,給貓的脖子上掛一個鈴鐺。這樣,貓行走的時候,鈴鐺就會響,聽到鈴聲的老鼠不就可以及時跑掉了嗎?大家都公認為這是一個好主意。可是,由誰去給貓掛鈴鐺?怎樣才能掛得上呢?這些細節問題卻無從解決。于是,“給貓掛鈴鐺”就成了鼠輩空話,人類笑談。
  “魔鬼存在于細節中”,任何一個戰略決策和規章法案,都要想到細節,重視細節。任何對細節的忽視,都可能導致決策失誤。美國電信決策失誤,導致寬帶網進入居民家庭緩慢,就是一個例子。
  美國是全球因特網革命的領導者,但寬帶目前在居民家庭中的普及率并不高。據統計,在韓國,近2/3的家庭擁有寬帶接入,而且寬帶網的平均速度達到每秒3兆,是絕大多數美國寬帶系統的2倍左右;在日本,據預測,有40%左右的家庭在2003年底也將采用寬帶上網,速度可快到每秒12兆。而在美國,接入寬帶的用戶只有15%,絕大多數因特網用戶仍在撥號上網,無法享受資訊革命帶來的成果。
  造成美國在寬帶上發展緩慢的原因并不在于基礎設施不健全。其實,美國有80%到90%的人口都已經在寬帶接入的覆蓋范圍之內,只是寬帶接入卻在即將進入用戶的所謂“最后一英里”階段碰到了障礙。
  美國以1996年頒布的新《電信法》為基礎的寬帶政策規定:美國各地方電話公司必須將其網路拿出來供寬帶運營商共用,意在通過這樣的管制,鼓勵ADSL(數位用戶線)等采用電話交換系統參與寬帶業務領域的競爭,以大大降低“最后一英里”的連接費用。然而,這一政策忽視了一些細節問題,成為阻礙寬帶網入戶的重要原因。
  在幾年前,網絡建設過熱,美國曾出現“跑馬圈地”的寬帶建設熱潮。出于對電信容量將迎來爆炸式增長的期待,電信業投資旺盛,然而寬帶業務卻一直未能形成足夠的需求,結果導致電信能力過剩。電信業入不敷出,無法收回投資,日子很不好過,世通、環球電訊等電信巨頭申請破產。
  受政策上“最后一英里”障礙的限制,大量閑置的寬帶主干網絡未能接入用戶家庭。因為與窄網不同,寬帶入戶需要更多的設備建設投資。美國各地方電話公司出于自身利益考慮,不愿意花錢鋪設線路而讓他人坐享其成,而參與競爭的寬帶網運營商因網絡泡沫破滅,本來就自身難保,無力投入巨額資金。此外,寬帶政策中的混亂與不統一,也影響著寬帶最大程度地進入居民用戶,如對于以有線電視方式提供寬帶服務的運營商,就不要求其與競爭對手分享網絡設施;而整個寬帶業務行業與影視娛樂業等內容供應商之間也存在矛盾,互相制約。正是這種決策上的失誤,導致了美國寬帶業務發展緩慢。
  當初中國從日本進口縫衣針的時候,好多人都感驚詫:一個針還要買日本人的?看到了日本的針才發現,我們常用的針是圓孔,而日本的針是長條孔,這是為照顧老人們眼花而設計的。上海內環高架橋不允許1噸以上的小貨車上橋,一個月以后,0.9噸的日本小貨車就在上海接受訂單了。這些都說明了日本的企業十分注重細節。在實際操作中,要做到這些是不容易的,因為只有營銷部、生產部、物料部、采購部、研發部、制造部通力協作,才能將這件事做好。但是如果你在決策和設計的過程中,根本就沒有考慮過,恐怕你連市場的殘羹剩飯也吃不上一口了。
  不放過任何細節。  ——松下幸之助